本文摘要：中国已成为世界最大的五个资本输出国之一。日趋加快的全球化在为中国企业提供海外并购机遇的同时，也带来了许多风险，促使中资企业必须加强对投资母国的政治、社会制度、法律、文化等方面的研究，降低投资风险。 在走出去的大潮中，中国对外投资增长很快，中国已成为世界最大的五个资本输出国之一。2012年，我国境内投资者共对全球141个国家和地区的4425家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资772.2亿美元，比上一年增长28.6%。

中国已成为世界最大的五个资本输出国之一。日趋加快的全球化在为中国企业提供海外并购机遇的同时，也带来了许多风险，促使中资企业必须加强对投资母国的政治、社会制度、法律、文化等方面的研究，降低投资风险。

在走出去的大潮中，中国对外投资增长很快，中国已成为世界最大的五个资本输出国之一。2012年，我国境内投资者共对全球141个国家和地区的4425家境外企业进行了直接投资，累计实现非金融类直接投资772.2亿美元，比上一年增长28.6%。

美欧债务危机为中资企业走出去提供新的机遇，新形势下我国企业跨国并购呈现出以下发展趋势。民营企业逐渐参与跨国并购。

大型国企实力雄厚，资本金充足，它们仍旧是中国企业海外并购的主力军。但同时，在经历一定的成长期后，中国民企已逐渐成为跨国并购的重要力量。民营企业在跨国并购中异军突起，首先要归于我国民营企业整体实力的不断提升，其次是同国有企业相比，民营企业海外并购所涉及的经济政策和法律制度更为灵活，有助于民营企业国际化战略的发展。

石油、天然气、采矿、化工仍是中国企业跨国并购的主题。海外并购的行业将越来越广，在第三产业覆盖面将扩大。由于中国经济飞速发展，工业化进程加快，石油、天然气、矿石、化工原料的需求量越来越大。

到2020年，中国发展必需的45种大宗矿产资源，将只有6种能够自给自足，全国现有的铜矿储量仅够使用10年。因此，对资源的需求驱动着中国企业在全球范围内参与并购。

从过去30年的海外并购活动来看，目标企业的行业领域越来越广。例如，2004年，中国联想并购美国IBM的部分业务，联想获得IBM的PC业务，成为全球第三大PC供应商。

由此可见，中国企业的跨国并购活动在日后的发展中将更多涉及第三产业。国外中介机构将发挥重要作用。由于中国律师在跨国并购业务中的专业经验不足，语言能力较弱，所以实际上，外国律师提供了中国跨国并购法律服务80％以上的业务。

在全球第五次并购浪潮中，中介机构尤其是投资银行的专业顾问起了重要的支持和推动作用。同时，中国企业从早期的一些跨国并购失败案例的教训中也意识到跨国并购的复杂性和高风险性。规避这些风险的有效手段就是借助全球知名的专业中介机构提供整个并购过程的咨询服务。

跨国并购将以技术导向为主。我国有大量成熟技术，非常适合那些市场容量较小、转让成本较低、技术要求层次低、就业压力较大的发展中国家和地区。而这些发展中国家和地区，由于自身经济发展水平及接受技术的能力有限，我国的成熟、适用技术对他们很有吸引力。因此，通过跨国并购，将我国的成熟技术转到国外，不仅能在国外获得更好的发展，而且为加快我国产业结构调整步伐提供了契机。

跨国并购将更多地依托资本市场来运行。近年来，中国企业在跨国并购过程中已逐渐将国际化战略与资本运营战略结合起来。通过在国外资本市场收购上市公司的方式进行融资，这样可以充分利用当地的资金，降低并购成本，为企业的扩张奠定基础。

例如，联想收购IBM个人电脑业务有6亿美元是以股份的形式支付的，即交易完成后IBM拥有联想18.9%股权。全球化是把双刃剑。

它在为中国企业提供越来越多的海外并购机遇的同时，也带来了许多不可忽视的风险，促使中资企业在进行跨国并购时，必须加强对母国政治状况、社会制度、法律、文化、民俗等方面的研究，降低投资风险。首先，注意当地的产业政策，了解当地的法律法规。收购国外企业，需要遵循当地的法律，需要非常好的当地律师帮助把握收购法规和收购细节，对财务、法律和业务各个环节的调查要非常充分。其次，充分利用海外资本市场。

可以使企业直接通过吸纳投资或者通过合资方式在目前容量大、成本低的国际证劵市场融资，解决跨国并购资本的来源问题。同时，资本国际化是品牌国际化的一种形式。

它不仅能为企业的国际化提供资金，而且更重要的是，它为品牌国际化提供了一种资金运作机制保障及由股东背景构成的全球化资源和视野。再次，提高跨国并购整合能力。

将产业结构、管理水平、资产状况、企业文化完全不同的两个企业融合在一起，并不是一件容易的事，并购中更大的风险在于交易完成之后的整合问题。经营管理和研发队伍的培养，不是在短期内可以解决的问题。在风云变幻的市场环境中，企业必须考虑输出管理队伍及各个运作环节与现有业务如何配合，使被收购企业有足够的业务拓展能力。成功的并购包括三个重要的因素：人、战略与财务运营上的合理性，以及如何整合被并购的企业。

并购后的一个重要问题是文化整合。文化是企业控制权的根本标志。

两个企业通过文化整合，形成共同的规则，如工作的指导原则等。因为并购后的企业很可能面临人员离职的问题，人才流失将给企业带来不可忽视的影响。并购完成后把一个异地文化的实体有机地纳入自己的文化体系中，是件非常重要且复杂的事。

因此，并购之后必须踏踏实实地进行整合，使并购对象对企业的价值最大限度地发挥出来。（作者：汪巍，为中国国际问题研究所副研究员）。

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